数据指标/表现度量系统（Performance Measurement System）综述

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发布时间：2019-06-18

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表现度量系统

传统的定量管理学中，一直是采用单个混合指标或者财务指标（financial index，大多数称为财务度量，financial measurement）做决策，但主要的缺点就是滞后性以及无法管理细节被人诟病。

而真正的转变则是在1994年之后，甚至，Neely等等认为，商业表现度量已经称为一个价值百万的工业。这期间，很多表现度量系统（Performance Measurement System，PMS）被设计出来，其中最著名的就是平衡分数卡（Balanced Scorecard，BSC）。

BSC模型

BSC主要由Kaplan和Norton最早提出，是现在被实践和讨论的最常见的PMS之一。其主要理念，是通过整合/削减指标最后成少数几个，来衡量几个维度的公司指标。

BSC主要讨论的四个维度的内容：

财务：对于股东而言我们运作地如何？

用户：是否满足内外部用户的需求？

内部商务过程：我们在关键的内部商务（亚）过程中表现如何？

学习和成长：我们是否有持续的创新、改变和提高？

四者的关系展示如下：

将这四个类别逐个形成「分数卡」后，标记每一个维度需要的目标，以及衡量是否达成的结果。一个简单的如下：

BSC的主要批评理由是：

人、供货商、竞争者并未纳入其中

学习和增长的指标长久以来被看做是最弱的

环境、社区、社会影响没有考虑

其中建立的推理并没有效果

BSC似乎是一种静态指标

没有证据证明BSC可以提高表现

策略地图

策略地图（Strategy maps，SM）事实上是用Kaplan等用来将BSC转化成具体策略的工具。事实上，SM是用图式方式表现指标和策略之间的关系。SM通常基于以下规则：

策略之间必须相互平衡；

策略需要有基本值组成；

价值必须又内部过程计算而来；

策略必须互相解释；

策略的合并必须决定无形资产；

无形资产可以划分成：人力资产、信息资产和组织资产。以下是一个简单的模板：

一个常见的策略地图的制定步骤为：

选择最重要的对象；

选择合适的命题；

决定以此而来的大体上的财务策略；

决定用户为主的目标；

决定哪些内部过程适合这些策略；

解释雇员和领导所需要的能力和技能去实现目标。

IC模型

智力资本模型（Intellectual Capital Model, IC）是第二代PMS模型的代表之一，其考虑问题的是全球化经济增长中高科技公司对于PMS管理的需求。Jin Chen等援引子Bontis的观点认为，现在一共有四个度量系统实践较为活跃：

人力资源核算（Human Resource Accounting，HRA）。HRA事实上是将「组织人员的经济价值核算在内」，现有的研究HRA的度量模型有：成本模型、HR价值模型、货币重点模型（monetary emphasis models）。但HRA的局限在于，该模型值探讨员工的个人价值，没有核算其和顾客、内部架构、合作文化和创新之类的内容。

经济附加值（Economic value added，EVA）。EVA更类似于一个财务度量，其计算内容为「EVA = 净销售额 - 运营成本 - 税 - 资产值」。但EVA的缺点是显而易见的，它没有很清晰地展现IC的具体值。

BSC。之前介绍，在此不赘述。

IC-Navigator。

IC模型的特点是同时包含财务和非财务度量。基本思路是用分类方式来衡量公司的无形资产。一个综合的模型如下：

最近，Wen-Ying Wang等对台湾IT行业的研究表明，这些资产之间的作用关系如下：

优秀的指标系统的标准

Paul等认为好的指标系统包括以下24个原则：

和公司的目标、行为、人员、关键成功因子（Key Success Factor）相一致；

与战略相关且可以执行；

容易解释；

不复杂；

客户驱动；

职能部门（functional departments）来整合；

适合组织的级别（适合运营的非财务指标和适合决策的财务指标）；

适合外部环境（特别强调在复杂、非确定和竞争性领域对非财务指标的运用和在简单、稳定和弱竞争性环境下对财务指标的运用）；

对组织水平和垂直合作的促进；

可计算性；

通过整合top-down和bottom-up两种模式的促进；

和组织各部们协商过；

可理解；

（组织）认同；

现实；

和因子直接相关；

和行动直接相关，有因果推理；

关注管理资源和输入，不仅仅关注成本；

提供实时反馈；

提供行动相关的反馈；

不必增加的指标；

对个体和组织的学习有支持；

可以持续更新迭代；

当发现新的相关指标，可以替换。

参考文献

Franceschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. (2008). Management by Measurement (pp. 1–253). Springer.

Neely, A. D., Adams, C., & Kennerley, M. (2002). The performance prism: The scorecard for measuring and managing business success.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Havard Business Press.

Wu, H.-Y. (2012). Constructing a strategy map for banking institutions with key performance indicators of the balanced scorecard. Evaluation and Program Planning, 35(3), 303–320.

Scholey, C. (2013). Strategy maps: a step‐by‐step guide to measuring, managing and communicating the plan. Journal of Business Strategy, 26(3), 12–19.

Paranjape, B., Rossiter, M., & Pantano, V. (2013). Performance measurement systems: successes, failures and future – a review. Measuring Business Excellence, 10(3), 4–14.

Chen, J., Zhu, Z., & Xie, H. Y. (2013). Measuring intellectual capital: a new model and empirical study. Journal of Intellectual Capital, 5(1), 195–212.

Bontis, N., Wu, S., & Wang, W. Y. (2005). Intellectual capital and performance in causal models: Evidence from the information technology industry in Taiwan. Journal of Intellectual.